Manager avec ou sans système d'Excellence ?
"Les entreprises sans système d'Excellence obtiennent des résultats moyens avec des collaborateurs excellents, les entreprises avec un système d'Excellence obtiennent des résultats excellents avec des collaborateurs moyens".
1.Pas de système d'excellence, résultats aléatoires
Qui n'a pas vu en tant que manager ayant mis en place des éléments du Lean dans son périmètre (5S, standards, Management visuel, ...), plusieurs années d'efforts annihilées par son successeur "ayant une façon différente de voir les choses" ou « d'autres priorités » ?
Dans un tel cas, bien souvent, les vieux problèmes reviennent et l'entreprise a régressé.
Dans le même ordre d'idée qui n'a pas connu d'entreprise ayant une vision parcellaire de l'Excellence, exclusivement fondée sur le niveau de qualité des individus sans se préoccuper de la méthode utilisée par ces derniers pour obtenir le résultat... Et là, quelle débauche d'énergie pour obtenir un résultat somme toute moyen, car il faut pour chaque individu réinventer la façon de faire, ce qui fait perdre du temps à l'entreprise, tout en introduisant toujours plus de complexité et de coûts, en raison de la multiplicité des modes de fonctionnement.
Ces deux exemples montrent combien l'absence de système d'Excellence dans l'entreprise introduit coûts, complexité, confusion et résultats aléatoires au niveau du management.
Aussi, la mise en place d'un système d'excellence (outils d'amélioration mais aussi et surtout pratiques managériales telles que routines, réunions standards, management control et confirmation de processus) est-elle essentielle pour garantir une homogénéité des modes de management et une pérennité des résultats quels que soient les managers.
2.Comment mettre en place un système d'excellence ?
La mise en place d'un système d'Excellence doit être impulsée au niveau de la direction générale, avec des actions aux 3 niveaux de l'entreprise : top management, middle management, niveau exécution.
Au niveau du top management, il est nécessaire de développer le leadership des top managers sur l'amélioration en leur montrant le potentiel, en montrant par des pilotes les résultats surprenants du Lean, et en structurant avec eux le déploiement de la démarche (décision de mettre en place un réseau d'experts aux différents niveaux de l'entreprise, renforcement des objectifs budgétaires et déploiement des objectifs en cohérence avec les potentiels, pilotage opérationnel de l'amélioration aux différents niveaux de l'entreprise : objectifs, plans d'actions, résultats en manageant par le système).
Il s'agit aussi de construire les meilleures pratiques managériales faisant partie du système d'Excellence et d'en structurer le déploiement : animation de la performance (réunions top, Obeya, ...), résolution de problèmes (routines QRQC), routines managériales (agenda standard, tournée terrain, management control et confirmation de processus,...), ratios d'encadrement au premier niveau (compatibles avec l'amélioration), Team Leader...
Au niveau du middle management, communiquer sur le changement, impliquer les middle managers dans les actions d’amélioration sur le terrain afin de les former et faire évoluer leur culture (vers plus de standardisation, une meilleure résolution de problèmes, apprendre du terrain, plus de pragmatisme, moins de solutions techniques et plus de solutions organisationnelles, plus de routines,…). Il s’agit pour cette catégorie de leur apporter de nouvelles compétences de management en les formant par l’action (voir les meilleures pratiques managériales énumérées ci-dessus).
Au niveau de la base, montrer par des actions localisées et rapides des résultats en impliquant le premier niveau d’encadrement et les opérateurs : les problèmes des salariés sont résolus, la performance SQCDP s’améliore, la communication, l’entraide, les conditions de travail sont meilleures.
Pour l’ensemble de l’entreprise, dès lors, le système d’Excellence devient partie intégrante de leur management en le structurant et le rendant plus efficace et non un travail en plus. Mais qu’advient-il au fil des années, lorsque des changements de poste interviennent au niveau du middle ou du top management ?
Le Lean peut aussi contribuer a à améliorer les ratios financiers. Par Bertrand Olivar, LeanPerf
Le Lean est bien connu pour améliorer la performance opérationnelle. Nous allons tenter dans cet article de faire le lien entre le Lean et la création de valeur financière (CA, résultat, ROCE*).
1 - L'impact sur le chiffre d'affaires (CA)
Le Lean peut générer une hausse ou éviter une baisse de CA. En effet, l'amélioration de la satisfaction client, la réduction et la fiabilisation des délais générés par le Lean sont de nature à provoquer un avantage concurrentiel permettant de gagner des parts de marché.
Par exemple, certaines entreprises de service (VTC vs Taxi, restauration rapide), de distribution (concessions automobiles) ou industrielles (métallurgie, ferroviaire) ont misé sur la qualité / l'expérience client et sur le raccourcissement et la fiabilisation des délais grâce à la mise en place de techniques Lean (élimination des gaspillages, résolution de problèmes, standards, ...).
2 - L'impact sur le résultat
L'amélioration du résultat est la combinaison d'un meilleur CA (vu plus haut) et de coûts réduits. Ci-après quelques exemples de réduction de coûts :
- Réduction des coûts de MOD et MOI grâce à :
- l'amélioration de la productivité directe (5S, élimination des gaspillages, travail standard, équilibrage au Takt) et indirecte (waterspider).
- l'accélération des délais d'exécution dans les métiers de projet (VSM tertiaire).
- Réduction des coûts de MOI de structure grâce à :
- l'amélioration de la qualité, du taux de service et la mise en place du Kanban permettant de réduire les coûts de non qualité, les coûts logistiques et d'ordonnancement.
- l'amélioration de la fiabilité et disponibilité des machines (par la TPM) permettant d'optimiser les coûts de maintenance une fois les équipements fiabilisés.
- la mise en œuvre d'équipes autonomes permettant le traitement des problèmes au plus près du terrain.
- Réduction des dotations aux amortissements grâce à des solutions plus organisationnelles et moins techniques aux problèmes, et à des investissements plus ciblés et qualitatifs.
- Réduction des coûts de location de surfaces extérieures grâce aux chantiers Juste-À-Temps et à la mise en place conjuguée de SMED / réduction de taille de lots / flux tirés, permettant de réduire les stocks, les espaces entre machines, donc la surface.
- Réduction des coûts matière par la résolution de problèmes sur les pertes matières ou par une analyse de la valeur.
3 - L'impact sur le ROCE
Au-delà de l'amélioration du résultat, le Lean permet aussi de réduire les capitaux employés*. En effet :
- Le Lean réduit les investissements grâce à des investissements plus ciblés et qualitatifs.
- Le Lean, par la baisse des délais d'exécution et des stocks, permet de réduire le BFR.
Wiremold a été un des premiers à démarrer le Lean aux Etats-Unis dans les années 90. L'examen de l'évolution des KPI entre 1990 et 2000 est plus que flatteur :
- Délai production de 4-6 semaines à 1 jour en moyenne
- Délai de développement de 2-3 ans à 3-6 mois
- Valorisation entreprise passe de 30 à 770 M$
- Vente par employé de 90 000 à 240 000 $
- Marge brute passée de 38 à 51%
- BFR / ventes : de 21,8 à 6,7%
Mais ce qui a fait la réussite de Wiremold, c'est sa capacité à installer et maintenir une culture managériale garantissant la pérennité de tels résultats et appliquant des principes simples tels que : placer le client au cœur de tout, favoriser l'utilisation et l'émergence de standards, aller sur le terrain pour voir les gaspillages et les traiter, face aux problèmes s'attaquer aux processus qui dysfonctionnent, et non pas aux hommes, ...
* ROCE : Retour sur capitaux employés ≈ résultat d'exploitation / (immobilisation nettes + BFR)
