Dynamiser votre démarche Lean, pour en tirer de meilleurs résultats opérationnels et financiers

Dynamiser votre démarche Lean, pour en tirer de meilleurs résultats opérationnels et financiers

par Bertrand Olivar, Dirigeant de LeanPerf Conseil https://www.leanperf.com

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Résumé :

Des causes managériales, organisationnelles, ou de profil d'équipe peuvent affecter l'efficacité d'une démarche Lean. Découvrez dans cet article comment les surmonter.

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L’arrivée d’un dirigeant de haut niveau convaincu par les vertus du Lean est souvent une bonne nouvelle pour une organisation. En effet, il va mettre en place à son arrivée une démarche d’amélioration continue de la performance opérationnelle SQCDP (Sécurité / Conditions de travail, Qualité, Coûts, Délais, Personnel) , avec - de facto - une amélioration des résultats financiers (EBIT, BFR, ROI, ROCE, Valorisation d’entreprise, ….).

Mais ces résultats ne sont pas toujours durables dans le temps, examinons ensembles quelles peuvent en être les causes généralement observées :

-      1. Un changement de dirigeant et le nouveau ne comprend pas l’importance du système Lean, ce qui va tuer la démarche en 12 – 24 mois

-    2. Les coordinateurs Lean sont en nombre insuffisant, cumulent plusieurs fonctions, ne sont pas du bon niveau et pas rattachés au bon niveau dans l’organisation, pas focalisés sur les chantiers d’amélioration, pas suffisamment experts du sujet pour apporter une réelle valeur ajoutée

-      3. Les attentes managériales sur la fonction Lean sont inadéquates

-      4. Les objectifs d’amélioration fixés par le top management sont sans rapport avec le potentiel d’amélioration, et ne nécessitent pas d’utiliser le Lean pour être atteints

-      5. Les fonctions support sont déficientes pour aider le terrain à s’améliorer

-      6. L’encadrement de premier niveau (Chefs d’équipe ou superviseurs) est trop faible ou ne joue pas sa partition dans l’amélioration

-      7. Les Dirigeants optent pour une démarche « Green Belt – Black Belt », et son lot de formations qui détournent les entreprises du vrai sujet : l’amélioration de la performance sur le terrain

-      8. Le Lean n’est vu que comme la conformité à un référentiel d’audit interne avec son lot de politique pour avoir le meilleur score possible, plutôt que d’améliorer sur le terrain

-      9. Les actions Lean n’impliquent pas les opérateurs et les syndicats dans les changements et sont donc mal perçues

-      10. Le middle management résiste car se sentant remis en cause dans son mode de fonctionnement actuel

-      11 Les processus RH ne sont pas en cohérence avec les impératifs issus de la transformation Lean

-          …

Examinons en détail chacune de ces causes et les pistes de solutions pour faire perdurer l’amélioration et éviter essoufflements / retours en arrière de la démarche.

1. 1. Les hauts dirigeants (PDG, DG, VP Operations, …) changent, et les nouveaux ne comprennent par l’importance du Système Lean, ne le connaissent pas, ne le promeuvent pas voire le dénigrent/ le détricotent, ne l’animent pas, ne déploient pas d’objectifs, ne font pas de revue de performance, ne nomment pas de directeurs qui le promeuvent.
2.  

Nombre de groupes de diverses taille ont connu de tels revirements en 12 – 24 mois lors de changements managériaux, avec des conséquences parfois fâcheuses sur la performance opérationnelle et financière

La politique de nomination des dirigeants doit donc intégrer cette composante « Lean Leadership » essentielle pour faire perdurer la démarche / « faire tourner le moteur de l’amélioration continue ». Toyota et quelques équipementiers automobile l’ont bien compris.

Ceci pose donc la question du parcours de carrière « des futurs dirigeants », de leur façon ou pas de manager avec le Lean, et de passer des messages compatibles avec le Lean :

-        Sont-ils convaincus du Lean (car ayant pratiqué ce genre de démarche dans leurs expériences précédentes et comprennent son contenu),

-        Sont-ils moteurs / véritables ambassadeurs et chefs d’orchestre de la démarche sur leur entité ?

-        Sont-ils capables de fixer des objectifs en rapport avec le potentiel présent qu’ils auront détecté ?

-        Sont-ils capables d’animer la performance en incluant réseaux Lean et opérationnels dans les process de reporting ?

2.  
6. 2. Le réseau de coordinateurs Lean existe mais ne donne pas de résultats satisfaisants
7.  a. Absence de réseau de coordinateurs Lean à temps plein au niveau Usine / Division / Groupe, ou en nombre insuffisant (devrait être 0,5 à 1% de la MOD).
   1. L’animation de la démarche passe par la création d’une nouvelle fonction « Lean » à temps plein, dans un premier temps chargée d’animer des chantiers de progrès, puis chargée de coacher les différentes fonctions de l’entreprise (Superviseurs, Resp d’UAP, méthodistes, industrialisation, …), à animer eux-mêmes les chantiers / projets, une fois le bon niveau de mâturité atteint.
   3. Croire qu’une démarche Lean va être mise en place par les opérationnels sans fonction Lean, c’est se donner peu de chances d’avancer vite. Lorsque la fonction Lean est cumulée avec d’autre fonctions, Méthodes, Industrialisation, HSE, Qualité, Production, il est difficile de trouver le temps d’animer des chantiers, et les impératifs de l’autre fonction prennent le pas sur l’amélioration, la rendant invisible ! Parfois même, le cumul de la fonction Lean et Méthodes passe le message que seule l’amélioration technique est possible moyennant investissements (au détriment de l’amélioration des flux et des gaspillages), ou empêche la remise en cause des process existants.

1.  
2. b. Le coordinateur Lean n’est pas placé au niveau du comité de direction usine mais en N-2 ou N-3 du directeur d’usine.
3. Les conséquences en sont les suivantes :
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5. 1. b1. Le profil de la personne n’est pas adéquat (trop inexpérimenté, pas cadre, …) pour:

1.     - Challenger les responsables de production et le coordinateur Lean est placé dès le départ en situation d’échec.
2.     - Avoir une capacité suffisante de réflexion / conceptualisation / recul / analyse, nécessaire à certaines situations de changement et au développement d’une vision d’amélioration.
3.  
4. b2. Le Lean n’apas voix au chapitre au CODIR donc est vu comme un sujet subalterne.
5.  
6. b3. Le Lean est parfois rattaché aux méthodes et ne peut donc pas remettre en cause l’organisation des flux, des postes de travail, de l’implantation, établies par ses pairs ou son responsable méthodes.
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8. b4. Un rattachement du Lean à la qualité donne une focalisation qualité des actions, associe Lean et qualité, ce qui est réducteur et risque de donner peu de résultats sur la productivité Main d’œuvre et donne une crédibilité de la démarche Lean à la mesure de celle du Responsable Qualité.
9.  
10. c. Absence de focalisation des équipes Lean sur les chantiers d’amélioration
11.  Les équipes Lean si elles ne sont pas coachées de près peuvent perdre de vue l’importance d’animer des chantiers et se retrouver à réaliser des tâches annexes sans rapport avec l’amélioration Lean (qualité client, préparation d’audits, plan d’amélioration CAPEX, productivité produit, industrialisation, …).
12. La nomination d’une équipe Lean doit donc s’accompagner d’un plan de travail à maille hebdomadaire dans le lequel sont répertoriés les chantiers de progrès à mener : 1 chantier par mois par coordinateur Lean, ce afin de garantir une certaine vitesse dans l’amélioration.

1.  
2. d. Le réseau Lean n’a pas l’expertise suffisante ou n’est pas coaché par un expert du sujet ayant une expérience pratique de mise en œuvre, donc il «» et perd la moitié de sa faculté à améliorer.
3.  Il est nécessaire d’avoir un animateur ou responsable fonctionnel (interne ou externe) des coordinateurs Lean usine, qui a le degré d’expertise suffisant (acquis par le nombre de chantiers animés, pas par la couleur de la ceinture) pour les faire monter en compétence, les challenger sur le potentiel, les options / actions possibles d’amélioration.

1.  
2.  
3. 3. Les attentes managériales / la définition de fonction des équipes Lean sont inadéquates
4.  Certains managers attendent des coordinateurs Lean qu’ils délivrent l’amélioration seuls (ils sont donc « en charge de l’amélioration de l’usine ») pendant que les opérationnels les regardent faire et ne sont pas acteurs.

Le modèle vertueux est plutôt que les opérationnels (directeur d’usine, responsable de production ou d’UAP, superviseur) portent la responsabilité de l’amélioration et les objectifs correspondants et se tournent vers les fonctions support (en particulier le Lean) pour les aider à améliorer

1.  
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3. 4. Les objectifs d’amélioration fixés par le top management sont sans rapport avec le potentiel d’amélioration et les enjeux de transformation de l’atelier.
4.  Les objectifs sont le point de départ de la démarche et donnent du sens à l’utilisation des équipes Lean et à la nécessité d’animer des chantiers Lean.

Si ces objectifs ne sont pas assez ambitieux et ne sont pas en rapport avec le potentiel, les équipes Lean deviennent inutiles.

On considère que les objectifs doivent permettre de capter la moitié du potentiel en 2 ans. Certains industriels parlent à ce sujet de plan -30 en 2 ans, c’est-à-dire améliorer de 15% chaque année les différentes dimensions de la performance (en particulier la MOD). En deçà de 10 à 15% d’objectifs , le risque est de n’avoir pas besoin du Lean pour atteindre des objectifs peu ambitieux !

Il est donc important de s’assurer que le potentiel d’amélioration est mesuré au moins chaque année et que le top management le connait.

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3. 5. Les fonctions support ne sont suffisamment proches du terrain et / ou pas au service de la production.
4.  L’absence de méthodes atelier ou de méthodes vie série terrain est un sérieux frein à la démarche car les chantiers Lean demandent pour délivrer des résultats, des actions concrètes sur le terrain, et du support technique (Gammes et modes opératoires, implantation, outillages, aménagement des postes, …) et en l’absence de ces fonctions support, c’est la fonction Lean qui prend la charge de travail technique, ce qui divise par 3 ou 4 la vitesse d’amélioration.

L’organisation en UAP peut aider à renforcer la réactivité et la focalisation des fonctions support sur le terrain au service de l’amélioration (de l’ergonomie, de la productivité, de la qualité, de la sécurité, de la surface, des stocks, …) avec méthodes, qualité, maintenance, parfois ordonnancement, …rattachés au Responsable d’UAP. Ceci permet d’aligner les priorités entre fonctions support et production.

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3. 6. L’encadrement de premier niveau est trop faible ou ne joue pas son rôle (animation de la performance, respect des standards, résolution de problèmes, …) faute de temps
4.  Certaines sociétés ont surtout promu des superviseurs issus de la base (étaient précédemment des opérateurs). Dès lors, certains d’entre eux n’ont pas les capacités managériales nécessaires pour faire respecter les standards ou fédérer une équipe autour d’objectifs et animer la performance, ou encore résoudre des problèmes. Dans ce cas, l’amélioration ne prend pas ou s’essouffle très rapidement, d’où le besoin de les former (par exemple à savoir résoudre des problèmes), les accompagner dans leurs comportements managériaux, et de bien les sélectionner

Le nombre d’opérateurs encadrés par le même chef d’équipe ou superviseur peut constituer un autre frein. Dès lors que ce nombre dépasse 25 ou 30, le superviseur se trouve être transformé en pompier passant de priorité de l’heure à la suivante (panne, absentéisme, problèmes qualité ou sécurité,…), et empêché de prendre du recul et de dégager du temps pour s’intéresser au respect des standards ou à l’amélioration

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3. 7. Certains dirigeants sont tentés par l’approche Green Belt / Black Belt qui peut s’avérer dangereuse.
4.  En effet, l’accent est mis sur la formation plutôt académique (statistique ou non) et coûteuse. On suit le nombre de Green et Black Belts formés, ce qui ne délivre aucun résultat, au lieu de mettre l’accent sur l’amélioration de la performance opérationnelle par l’action (nombre de chantiers mis en oeuvre).

La cible est plutôt que les équipes Lean ou d’amélioration se forment « en faisant », dans les chantiers, coachées si besoin par un expert.

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3. 8. D’autres dirigeants peuvent être attirés par le déploiement d’un référentiel interne ou un audit système interne (avec à la clé médailles, ou score d’audit) pour animer les équipes et les motiver pour aller vers une démarche d’amélioration.
4.  100% de nos clients s’étant orientés sur cette voie ont dévoyé / dénaturé l’amélioration et ont vu de fait s’arrêter l’amélioration des résultats.

En effet, dans ce cas la nécessité d’amélioration par les chantiers est supplantée par la volonté d’obtenir un excellent score à l’audit / une conformité à 100% au référentiel ou la plus belle des médailles, avec son lot de politique et de tricheries en « préparation d’audit »... Certains constructeurs aéronautiques ou équipementiers automobiles ont ainsi vu leur démarche Lean dévoyée, l’amélioration de la performance opérationnelle sacrifiée sur l’autel de la « conformité à l’audit interne » car la dynamique des chantiers avait été abandonnée.

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3. 9. Les actions Lean n’impliquent pas assez les opérateurs et les syndicats, et ne résolvent pas en premier lieu leurs problèmes au poste de travail
4.  Une transformation Lean par nature consistant à changer l’environnement de travail des opérateurs, il est crucial que ceux-ci et leurs syndicats soient impliqués en mode « chantier » pour comprendre ce qu’il y a à améliorer, comprendre les bienfaits de la transformation, s’approprier la transformation en mettant en place des actions par eux-mêmes issues de leurs idées.

Améliorer de manière « technique », « en mode méthodes » sans impliquer les opérateurs et syndicats, sans organiser de « chantier participatif » conduit généralement à une insatisfaction et une résistance des opérateurs voire un blocage social.

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3. 10. Le middle management (méthodes, chefs d’équipe / superviseurs / responsables de production) résiste, car se sentant remis en cause dans son mode de fonctionnement actuel
4.  La résistance du middle management est fréquente, surtout quand celui-ci n’a pas intégré le rôle qu’il a à jouer dans l’amélioration de la performance opérationnelle (Sécurité / Ergonomie, Qualité, Productivité, …) de son périmètre ou lorsqu’il se sent remis en cause dans ses façons de faire ou ses croyances.

Il est donc nécessaire d’accompagner, former, expliquer, et de bien clarifier son rôle qui n’est pas seulement de gérer le quotidien mais aussi d’améliorer en profondeur en s’impliquant dans les chantiers Lean. La prise de conscience du middle management peut être facilitée par :

1. - La tenue de rituels de réunion (suivi de la démarche d’amélioration, Résolution de problèmes, …),
2. - La déclinaison d’objectifs en rapport avec le potentiel,
3. - Les Gemba Walks / la confirmation de processus / le management control,
4. - L’animation fréquente de chantiers Lean par les experts, en mettant en avant le middle management en tant que « Pilote »
5. - …
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8. 11. Les processus RH ne sont pas en cohérence avec les impératifs issus de la transformation Lean
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La fonction RH a un rôle clé à jouer dans une transformation Lean : Il arrive que des processus RH mal alignés avec les impératifs de la transformation puissent gêner, ralentir, ou même stopper l’amélioration :

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   1. a. Posture d’opposition des RH vis-à-vis de la productivité et dialogue avec les syndicats
   2. - Il arrive que les RH comprennent que le Lean rend le travail plus dur et non plus facile, ou dégrade l’ergonomie (c’est l’!) et s’opposent au changement.
   3. - La fonction RH se retrouve parfois désarmée pour communiquer avec les syndicats sur les vertus du Lean. Il est important qu’elle comprenne les tenants et aboutissants de la transformation, afin de pouvoir argumenter face aux syndicats
   4. Un peu de pédagogie voire les impliquer dans un chantier Lean permet de lever ces freins en développant leur compréhension du sujet, et ses implications pour l’Homme.

1.  
2. b. Nominations, Parcours de carrière et filières de mobilité, recrutements
3. Les nominations et recrutements sont parfois effectués :

1. - Sans prendre en compte le leadership Lean de la personne, c’est-à-dire sa capacité à comprendre et promouvoir le Lean et ses principes / outils dans son management au quotidien.
2. - Ou sans prendre en compte l’évolution de rôle induite par la transformation Lean dans telle ou telle fonction (superviseur, responsable d’ UAP, directeur d’usine, collaborateur méthodes…), installant au mieux des contradictions, au pire un détricotage en règle des améliorations et standards de plusieurs années et un écroulement de la performance.
3.  Ainsi, la politique de nominations / recrutements/ mobilité doit prendre en compte les parcours de carrière pertinents pour les fonctions de dirigeant (Dir d’usine, COO / VP manufacturing, Dir Div, DG, …) et responsables (de production, méthodes, …) ou le middle management : la composante Lean doit y figurer pour générer le leadership / l’appétence nécessaire.

1.  
2. c. Système d’intéressement / participation entreprise
3. Il est important d’aligner le système d’intéressement avec la nouvelle façon de travailler et les nouveaux KPI (par exemple suppression du paiement à la pièce ou passer d’objectifs individuels à des objectifs collectifs, …) afin de générer des comportements vertueux en cohérence avec la transformation physique.

1.  
2. d. Processus d’ entretiens annuels et de revue de performance
3. Dans un environnement Lean, la performance individuelle et collective, l’atteinte des objectifs, les comportements (travail en équipe, orienté résultats, entrepreneur, capacité d’animation,…) prennent une dimension plus importante. Le processus d’entretiens annuels et de revue de performance doit donc s’adapter (fréquence, public, contenu) pour soutenir ces nouvelles caractéristiques

1.  
2. e. Organisation Humaine de la production / rôles et responsabilités et Unité Autonomes de Production (UAP)
3. La transformation Lean remet considérablement en cause l’organisation classique en silos car demande plus de réactivité et de performance, ce qui conduit souvent à :
4. - passer les unités de production en Unité Autonome de Production (UAP), c’est à dire rattacher certains services supports (par exemple : méthodes, maintenance, qualité production, parfois ordonnancement, …) au responsable de production.
5. - assurer un ratio maximum d’opérateurs par chef d’équipe / superviseur, afin de s’assurer que celui-ci dégage le temps nécessaire à l’amélioration et à son maintien

1.  De nouveaux rôles apparaissent également, comme celui de Team Leader, véritable capitaine de l’équipe de 5 à 10 personnes, gardien des standards, gardien de la performance et premier support de la production en cas de problème

1.  
2. f. Management développement et compétences, job description, profils
3. Dans un environnement Lean, le mode de management doit évoluer vers plus de participatif, plus de coaching managérial, plus d’appétence pour le terrain, plus d’ orientation sur les résultats / la performance / les KPI’s, une performance pas seulement individuelle mais aussi collective …

1. De nouveaux impératifs de développement de compétences au sein des services support ou au sein de la ligne hiérarchique de production apparaissent ainsi :

- capacité à résoudre des problèmes,

- capacité d’animation et de communication du chef d’équipe,

- capacité à manager par le terrain,

- capacité à emmener une équipe vers l’amélioration et à animer l’amélioration de la performance

- capacité à identifier le potentiel d’amélioration,

- capacité à travailler en équipe, en transversal avec les fonctions support

- …

3. Ainsi, une transformation Lean si elle est porteuse de promesses d’amélioration, comporte bien des risques et écueils (parmi les 11 énoncés), qui s’ils ne sont pas circonscrits ou contournés, peuvent voir la démarche devenir inefficace ou s’essouffler, se résumant à une augmentation des coûts (les salaires des experts Lean internes). Dès lors, ceci peut conduire :

- A un découragement et à la perte de crédibilité du réseau interne d’experts Lean

- Voire, à terme, au démantèlement pur et simple du réseau et à l’arrêt de l’amélioration continue (Entreprise de boites boisson 1995, entreprise d’emballage plastique et métallique 2012, Entreprise métallurgique 2016, Equipementiers automobiles 2010 à 2020,…)

4. Aussi, il est important pour l’entreprise de se doter d’un expert Lean (interne ou externe) capable d’identifier ces risques / écueils et lever progressivement un à un les freins pour tirer le plein parti d’une telle démarche qui permet si elle est bien exécutée une amélioration de :

5.  

6. - 15 à 30 % d’amélioration par an de Sécurité, Qualité, Productivité, Taux de service, …

- 30 à 70 % de réduction de stocks sur 3 à 6 ans

- Et jusqu’à 3 points d’EBIT supplémentaires en 2 à 4 ans !