Les comportements managériaux pour soutenir une transformation Lean Pt2

Une transformation Lean échoue majoritairement parce que le comportement managérial n’est pas adapté pour soutenir cette transformation.
Dans notre Newsletter de novembre 2011, nous avions décrit succinctement les 18 comportements managériaux essentiels pour assurer la pérennité de la transformation. Notre Newsletter d’octobre reprenait 4 des 18 comportements fondamentaux pour la réussite d’une transformation Lean.

L’objectif est maintenant de détailler 2 comportements tout aussi indispensables pour soutenir une transformation Lean : La notion de client et la sécurité des personnes.

1. Placer le client interne et externe au cœur de tout, le protéger, le respecter

Le rôle du manager est d’assurer l’avenir en garantissant la satisfaction pleine et entière des clients, faute de quoi, il y a un risque pour l’activité de l’entreprise.
Ceci nécessite pour le manager d’ériger en principe le « client first » ou la « protection du client » afin de guider ses équipes dans cette direction. De même le système d’indicateurs de performance, mis en place par le manager, doit d’abord mesurer la non qualité vue par le client avant de s’intéresser à la non qualité interne. Une bonne moitié de nos clients avant intervention LeanPerf ne considère pas comme une priorité la mesure de la non qualité reçue par les clients.
Si la notion de client final ou externe est souvent connue voire même triviale, la notion de client interne (la prochaine étape dans le processus) est diversement comprise.
90% des VSM Office que nous menons révèlent une méconnaissance des besoins du client interne (la prochaine étape dans le processus) générant insatisfaction des différents protagonistes, retouches ou opérations inutiles. La compréhension de ces besoins permet de franchir une étape dans la performance et le manager a ici un rôle clé à jouer.

2. Ne pas transiger sur la sécurité des personnes et les respecter

Dans une organisation, les gens se comportent souvent à l’image de leur manager qui donne le « La » sur le comportement. Ainsi, être exemplaire et ne pas transiger ou fermer les yeux dès qu’il perçoit un risque sur la sécurité des personnes est fondamental pour un manager dont le devoir est d’améliorer la sécurité : l’amélioration de la sécurité est une marque de respect pour les individus.

Quelques exemples : assurer le port des EPI (Equipements de Protection Individuelle) dès lors qu’ils sont raisonnablement confortables à porter, ne pas laisser les caristes se déplacer fourches à vides à 50 cm du sol, réagir en cas de posture dangereuse, par exemple dos plié à 90% vs genoux pliés, …

Le respect des collaborateurs est aussi fondamental pour le manager : il doit les écouter, et les mettre à contribution pour améliorer, les aider à résoudre eux-mêmes leurs problèmes et les traiter comme il aimerait être traité s’il était collaborateur.

A cet effet, une pratique intéressante rencontrée chez un industriel est de faire travailler tous les cadres / ETAM - du PDG jusqu’au technicien - en tant qu’opérateur quelques jours par mois. Autant vous dire que dans un tel cas, les difficultés ergonomiques du poste sont rapidement résolues :

En effet, 24h après le passage du directeur de division sur le poste, les équipes méthodes et production étaient à pied d’œuvre pour améliorer le poste.

Par ailleurs, lorsque les cadres / ETAM passent plusieurs jours par mois dans l’atelier, comme opérateur, leur vision de l’atelier s’en trouve modifiée :

• Ils comprennent la fatigue inhérente au métier (station debout durant 8h),

• Ils développent une vision plus empathique et positive de l’opérateur et de la production ce qui renforce / améliore leur rôle de « support » à la production pour une meilleure efficacité globale.