Une cause fréquente d’échec d’une transformation Lean peut se résumer par la phrase suivante : « Le management ne fait pas ce qu’il faut dans son comportement » pour soutenir la transformation.
On en reste alors à la mise en place « d’outils Lean » au travers de quelques chantiers, dont les effets seront visibles sur la performance quelques semaines / mois avant que les résultats ne se redégradent.
Nous vous avions présenté dans la Newsletter de Novembre 2011, les 18 comportements pour soutenir une transformation Lean.
L’objectif est maintenant de détailler les comportements managériaux les plus importants pour soutenir une transformation Lean.
I) Favoriser / promouvoir la création et le respect des standards
Les standards peuvent être comparés à «une béquille» qui permet à tous d’ y arriver aisément, et d’éviter la dégradation de la performance. En effet, tout écart dans leur application est source de pertes d’efficacité ou de problèmes qualité.
Dès lors, la responsabilité du management est donc double :
une excellente performance (efficacité, qualité / satisfaction du client). En ce sens, les standards permettent d’accroître la compétence des équipes (formation).
II) Aller voir sur le terrain les gaspillages, les problèmes, le fonctionnement des processus
Le management à distance exercé à travers l’analyse de chiffres abstraits et de données nécessairement réductrices, ne peut conduire à la prise de bonnes décisions et ne permet pas de réagir vite.
A l’inverse le manager qui manage sur le terrain, a plus de chances de s’en sortir et d’avoir des résultats durables. Aller sur le terrain permet, entre autres, au manager de comprendre les gaspillages, comprendre si la résolution de problèmes est efficace, comprendre si le système de production fonctionne comme prévu et réagir avant même que les chiffres ne montrent le dysfonctionnement.
A ce titre le manager doit être capable d’identifier les gaspillages et doit former ses équipes à le faire. Il doit aussi s’assurer que ses équipes travaillent à une résolution de problèmes efficace sur le terrain, les pièces ou le dossier en main ou la machine sous les yeux (pas dans la salle de réunion où les suppositions et conclusions erronées sont légion : «Je pense que la cause du problème est XYZ»).
Il doit enfin «garder le contrôle» de ses opérations en confirmant les processus sur le terrain c’est-à-dire en auditant des points de contrôle visuel qui auront été mis en place à cet effet. (exemples : indicateurs, niveau de stock, nombre défauts qualité, …). Les écarts détectés seront de nouveaux problèmes à résoudre et des opportunités d’apprendre pour les équipes du manager.
III) Soutenir, guider et développer ses collaborateurs par un coaching approprié
Le processus conduit au résultat : une équipe que le manager soutient, guide, et développe sera forcément plus performante qu’une équipedélaissée par son manager.
De ce point de vue, le rôle du manager est :
IV) Réagir de manière immédiate aux erreurs et mettre en œuvre rapidement les bonnes idées
Face à un besoin permanent d’améliorer la performance, le manager doit veiller à la mise en place de boucles de réaction courtes, et favoriser la vitesse d’exécution. Laisser perdurer des erreurs (dans les fichiers, les chiffres, les comportements, la qualité, la sécurité, … ) c’est prendre le risque de voir une petite erreur dégénérer en conséquence catastrophique (par exemple un mort, ou l’envoi répété chez le client d’une non conformité). C’est la raison pour laquelle le manager doit réagir de manière immédiate aux erreurs ( et s’assurer que la ligne hiérarchique lui rapportant en fait de même). Le même esprit de réactivité doit être appliqué aux bonnes idées d’améliorations. En effet, le rôle du manager est de s’assurer que l’entreprise s’améliore continûment.
En cela, il doit veiller à :
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